做市场分析时，很多人会陷入“数据堆砌”的误区：罗列了一堆行业报告，却还是抓不住关键机会。
其实，问题出在没掌握“看行业”的核心框架。
今天就带大家拆解市场洞察中“看行业”模块的底层逻辑，从定义到格局分析，一步到位理清思路。
一、“看行业”的核心：先搞清楚“战场”在哪里
“看行业”的终极目的，是精准界定细分市场——就像打仗前要先画好地图，明确自己要在哪块区域作战，才能为后续分析客户痛点、竞争格局和机会点铺好路。
整个过程可以拆解为四个步骤，形成完整闭环：
定义细分市场→描述细分市场→测算市场空间→分析市场格局
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经营分析 看行业
二、细分市场怎么定义？2C和2B各有侧重
定义是基础，一旦跑偏，后面的分析全白费。2C和2B行业的划分维度差异很大，直接影响后续判断。
1. 2C行业：聚焦“人、场景、需求”
以电动两轮车为例，划分维度包括：
- 人群：年龄（老年/中年/青年）、性别、收入水平
- 场景：通勤代步、外卖配送、日常买菜、学生上学
- 地域：平原/山地（影响车型需求）、城市线级（一线vs三四线消费能力）
- 需求：长续航、智能化功能、外观时尚、动力强弱、耐用性
2. 2B行业：从“价值链+层级”切入
以医疗产品为例，核心维度是：
- 价值链分层：院前急救、院内科室（急诊科/儿科等）、院外康复
- 地理层级：省级医院→市县级医院→社区卫生服务中心→乡镇卫生院
- 市场类型：城市市场（采购标准高）vs农村市场（性价比敏感）
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经营分析 看行业
三、细分市场怎么描述？5大要素讲清“基本面”
定义好细分市场后，需要用结构化的方式描述清楚“这个市场到底是什么样的”。结合2B案例，核心要素包括：
1. 基础信息
- 市场名称（如“县级医院儿科体外诊断设备市场”）
- 当前市场规模、头部企业占有率、未来5年复合增长率（CAGR）
2. 客户画像
（对应客户画像示意图，直观呈现客户特征）
- 客户类型：全球连锁机构/区域型企业
- 采购模式：集中招标/分散采购，采购频次和单次规模
- TOP目标客户名单（如某省前20名县级医院）、产品定位（高端设备/经济型设备）
3. 需求分析
明确客户关键购买要素：是更看重质量、品牌，还是价格、技术先进性？
4. 竞争初步扫描
对手的解决方案有哪些？客户对现有方案的满足度如何？和对手比，我们的优劣势在哪？
四、市场空间有多大？从“总盘子”到“能吃到的蛋糕”
测算市场空间是最容易踩坑的环节，关键是避开“拍脑袋”，用分层逻辑拆解：
1. 解决数据难题
- 2C行业：可借助第三方调研数据（如用户问卷、消费趋势报告）
- 2B行业：内部专家共识法（结合行业经验预估，形成团队统一判断）
2. 空间分层模型
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经营分析 看行业
- 总市场空间：整个细分市场的规模（比如“全国县级医院儿科设备总需求100亿”）
- 可参与空间：剔除企业不具备能力的部分（如高端设备领域暂不涉足，剩下60亿）
- 目标市场空间：结合资源和战略，设定实际可争取的规模（如3年内拿下20亿）
最终落地为企业的订单或收入目标，让数据“可落地”。
五、市场格局怎么看？用“战略沙盘”定位自己
最后一步，是搞清楚“市场里有哪些玩家，我们在哪”。借助战略沙盘工具，全景图需包含这些要素：
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经营分析 看行业
- 市场规模：整体和各细分板块的体量
- 玩家分布：主要竞争对手的市场份额（谁是老大？谁在快速增长？）
- 自身定位：我们当前的份额、优势领域、短板在哪
通过这一步，能精准识别“机会窗”——比如对手未覆盖的细分领域、客户需求未被满足的痛点，从而指导资源投入方向。
关键总结：记住这4点，“看行业”不跑偏
1. 细分定义是起点：2C重“人群+场景”，2B重“价值链+层级”
2. 描述要量化：用数据说话（规模、增长率、份额），少拍脑袋
3. 空间测算要务实：从“总盘子”到“能吃到的蛋糕”，层层聚焦
4. 格局分析定策略：通过竞争全景图，找到自己的差异化机会
掌握这套逻辑，“看行业”就不再是模糊的感觉，而是可落地的分析框架。
下次做市场调研，不妨从这四步开始试试？
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孙继彬 经营分析 降本增效
孙继彬（成本归零孙经管）东北财经大学硕士，中国注册会计师，高级会计师，天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人
20多年财务管理经验，其中富士康、中石油等世界500强企业经验15年，连续创业10年。
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